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頂層設計引領十年變遷——記中國交建的升級之路

  10年間,一家傳統的國有工程承包企業會發生什么變化?

  中國交通建設集團有限公司給出了這樣的“成績單”:世界500強排名由榜上無名躍升至110位;新簽合同額、營業收入、利潤分別由1115億元、852億元和29億元增長到7540億元、4257億元和212億元;“十二五”期間榮獲國家科技進步獎15項、國家技術發明獎2項,在青藏公路、港珠澳大橋等重大工程建設中發揮中流砥柱作用……

  “沒有國有企業改革,就沒有中國交建;沒有持續的改革,就沒有中國交建的成功發展。”中國交建董事長劉起濤表示,諸多改革舉措中,加強頂層設計研究,在適當時機進行精準的戰略升級和組織再造可謂關鍵一招。

  時光回轉至2013年,面對國際競爭加劇、傳統市場萎縮的挑戰,中交人敏銳地注意到了市場的變化:新一輪競爭是集團與集團的競爭,產業鏈與產業鏈的競爭。企業的轉型升級勢在必行。

  以提升產業鏈整合能力、融資能力、集成化管理能力等為重點的“五商中交”戰略應運而生,從全局上對企業未來發展做出了清晰的定位:

  打造全球知名工程承包商、城市綜合體開發運營商、特色房地產商、基礎設施綜合投資商、海洋重工與港口機械制造集成商;從單純工程施工,向設計施工總承包、技術研發、采購、物流等完整產業鏈升級;從以國內市場為主,向國內、國際兩個市場并舉。

  圍繞“五商中交”戰略,近年來中國交建對外不斷實施兼并重組,通過產業聚集與升級,鍛造全產業鏈協同優勢,對內則推進機構改革,完善適應性組織建設,助推企業駛入穩定發展的“快車道”。

  例如,中國交建先后并購了全球知名海上鉆井平臺設計公司美國F&G公司和澳大利亞第三大鐵路公司約翰·霍蘭德公司,通過前者打破了發達國家對大型海工裝備核心技術的壟斷,而對后者的并購為開拓全球市場提供了支撐。

  “通過并購補齊了企業發展的短板,提升了中國交建在鐵路、軌道交通方面的建設運營服務能力,我們也因此進入新加坡等新的市場。”劉起濤說。

  對于企業內部組織機構優化調整帶來的正效應,他也感受頗深。一方面,中國交建構建事業部、區域總部、子公司三位一體的新型發展責任體系,縮短了總部與市場的距離;另一方面,公司通過推進董事會試點改革,建立了權責對等、運轉協調、有效制衡的決策機制和監督機制,實現了企業的規范治理。

  圍繞“五商中交”戰略,中國交建堅持依靠創新驅動企業發展,傾力解決了人才培養、創新投入機制和產學研融合發展三大關鍵問題,努力搶占技術制高點。

  從解答青藏高原凍土區公路修筑領域“天問”,到暢通長江口深水航道,再到超級工程港珠澳大橋島隧建設中運用深海沉管等一系列“超級創新”……依托重特大工程項目,統籌部署科技研發和創新能力建設,中國交建為海洋強國戰略和“一帶一路”建設提供了有力的技術支撐,目前在全球135個國家和地區開展實質業務。

  擁有世界最大的港口設計建設公司、最大的疏浚公司,旗下振華重工(600320,股吧)的裝備遍布全球95個國家和地區230余個集裝箱碼頭的岸橋、場橋,已占世界市場八成以上……中交人不斷優化產業布局,在公路、港口、疏浚、特大橋梁、工程裝備等方面打造了一批世界一流的優秀企業。

  2016年中國交建被國務院國資委確立為國有資本投資公司改革試點,這為企業發展帶來了新的機遇。劉起濤說,與其他試點相比,中國交建有著鮮明特色,不僅是基礎設施領域的唯一一家試點,同時也是在企業整體上市的基礎上開展試點工作。

  據他介紹,根據初步制定并上報的試點方案,從企業內部看,這項改革將與混合所有制、董事會改革試點等結合,不斷增強企業活力動力,同時培育基礎設施領域新需求,形成新的產業集團。

  “現在我們是作為市場主體沖鋒在市場第一線,將來突出"管資本",可以通過管理若干產業集團來參與市場競爭。”劉起濤說。

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